fot. freeimages.com
Są tacy, którzy twierdzą, że po wejściu do rządu, Mateusz Morawiecki stopniowo porzucał myślenie, którym wcześniej wykazywał się w sektorze bankowym. Otóż, nie znam wicepremiera Morawieckiego, ale sądzę, że owo „porzucenie” jeszcze nie nastąpiło. Sądzę tak, albo raczej chciałbym żeby to była prawda. Mam też kilka wskazówek, które potwierdzałyby hipotezę o jego i rządu „zwinnej” racjonalności działania.
Przyznaję: tekst ten powstaje raczej w oparciu o myślenie życzeniowe. Można go więc traktować jako życzliwą wskazówkę dla rządzących, tak by zwiększyć szansę na zamianę dotychczasowej słabości instytucji publicznych, w elastyczność działania strategicznego państwa.
Otwartość na zmianę
Przez „zwinność” rozumiem nie tyle osobistą zdolność Mateusza Morawieckiego do budowania międzyresortowych sojuszy, lub wykazywania dominacji pośród innych członków Rady Ministrów. Przez „zwinność” (ang. agile) rozumiem cechę wyróżniającą szczególny model zarządzania, tzw. „AGILE methodologies”. Metody „zwinne” polegają m.in. na wykuwaniu wartości dodanej dla klienta „w trakcie”, tj. zanim jeszcze powstanie ostateczna wersja zakładanego produktu.
Na początku XXI w. informatycy zauważyli, że w trakcie budowy oprogramowania tradycyjne metody kaskadowe nie sprawdzają się, m.in. ponieważ zakłada się tam konieczność wykonywania zadań krok po kroku (nota bene, podobna logika charakterystyczna jest także dla działań wielu państw, w obszarze programowania strategicznego). Metody kaskadowe uważano za zbyt „ciężkie” i obarczone wieloma cechami, które ograniczały budowanie wartości dodanej dla klienta. Oto tłumaczenie tekstu dotyczącego podstawowych wartości metod „zwinnych” (tekst ogłoszony w 2001 r., i nazwany „AGILE Manifesto” – http://dimsboiv.uqac.ca/8INF851/web/part1/introduction/The_Agile_Manifesto.pdf):
Odkrywamy lepsze sposoby tworzenia oprogramowania, robiąc je i pomagając innym robić to samo. Cenimy indywidua oraz ich interakcje ponad procesy i narzędzia; działające oprogramowanie ponad wszechstronną dokumentację; współpracę z klientami ponad negocjacje kontraktu; reagowanie na zmiany ponad realizację planu.
W cytowanym fragmencie pierwsze zdanie jest najważniejsze – mowa w nim bowiem o procesie zarządzania w kategoriach ciągłych („odkrywamy lepsze sposoby”). Wartością podstawową jest więc otwartość na zmianę, która staje się warunkiem intencjonalnego uczenia się i zmiany zachowania.
W metodach „zwinnych” realizacja zakładanego celu opiera się na częstych kontaktach z klientem, a także uzyskiwaniu od niego informacji zwrotnej. Wartość dla klienta powstaje stopniowo, w „empirii”. Pozwala to na skrócenie dystansu pomiędzy momentem pozyskania zlecenia i pierwszymi wynikami pracy oraz na elastyczne dostosowanie się do potrzeb klienta. Pozwala to też organizacji na bardziej elastyczne działanie, a klientowi na znaczne oszczędności.
Znaczenie informacji
Podejście to zyskało popularność przede wszystkim w biznesie informatycznym, a więc jednej z najbardziej dynamicznych sfer rozwoju technologicznego. Jednak i inne sektory gospodarki korzystają z wypracowanych, w ramach metod „zwinnych”, modeli. Niektóre z nich, takie jak bankowość, dostrzegły konieczność „zwinnego” zarządzania jeszcze przed oficjalnym nadaniem nazwy tej grupie metod. Metody „zwinne” wydają się zatem dobrze wkomponowywać w sferę biznesu, w coraz bardziej konkurencyjnym środowisku zglobalizowanej ekonomii. Jednak, czy metody „zwinne” nadają się do kierowania działaniami instytucji publicznych AD 2016-2020 w Polsce? To się okaże „w empirii”.
To, co z pewnością łączy sferę informatyczną i sferę publiczną, to konieczność działania z wykorzystaniem informacji. Informacja jest tworzywem i produktem. Programiści tworzą i testują kod, a państwo tworzy i nowelizuje prawo.
Oto zatem kilka wskazówek, które pozwalają na domniemanie „zwinnej racjonalności” wicepremiera Mateusza Morawieckiego. Idąc nieco dalej, dzięki tym wskazówkom, można próbować życzliwie przyglądać się działaniom rządu. (Niektórzy znawcy metod AGILE mogą zauważyć, że poniższy wykaz wskazówek, nie obejmuje najważniejszych cech modelu. Jest to jednak zabieg celowy: implementując metodę AGILE przyjmuję, że wykaz ten będzie mógł być rozszerzony, np. po tym, jak uzyskamy kolejne informacje, czyli „w empirii”).
Wskazówka 1. Rządowe młyny szybko mielą
Podstawą metod „zwinnych” jest przyjęcie, że życie trwa „tu i teraz”. Działanie teraźniejsze (operacyjne) ma przynajmniej takie samo znaczenie, jak działanie nakierowane na przyszłość (strategiczne). Istotna jest zatem prędkość reagowania na zachodzące zmiany.
Co się dzieje w przypadku „Strategii na rzecz Odpowiedzialnego Rozwoju” (SOR)? Po publikacji 16 lutego br. „Planu na rzecz Odpowiedzialnego Rozwoju” (66 slajdów), 11 maja ujrzał światło dzienne dokument pt. „Założenia Strategii na rzecz Odpowiedzialnego Rozwoju” (129 stron), zaś 29 lipca przedstawiono projekt „Strategii na rzecz Odpowiedzialnego Rozwoju do konsultacji społecznych” (224 strony). Jak na dotychczasowe standardy budowy istotnych dokumentów strategicznych, to tempo wydaje się bardzo szybkie. Dotychczas rządowe młyny, jeżeli mieliby, to mieliły raczej długo, albo bardzo długo (żeby tylko wspomnieć 5 lat formułowania strategii zintegrowanych).
Wskazówka 2. Zafiksowany termin realizacji SOR: 2020
Jedną z podstawowych założeń metod „zwinnych” jest potrzeba wyznaczenia daty końcowej realizacji celu. Data końcowa ma organizować myślenie i działanie zaangażowanych w proces podmiotów. Przyjmuje się przy tym, że prawdopodobnie realizacja zamierzeń nie nastąpi w 100 proc. Istotne jest przede wszystkim, jak największe zbliżenie do realizacji celu, przy odpowiednim elastycznym reagowaniu na sytuację wewnętrzną i zewnętrzną. Zakotwiczenie w teraźniejszości ma być kluczem do realizacji scenariusza na przyszłość. Na bieżąco mają być zatem realizowane przeglądy stanu realizacji celu i dostosowywanie do zmiennych okoliczności.
W SOR mowa jest m.in. o przeglądach półrocznych (co dotyczy stanu wdrażania projektów kluczowych i flagowych) i rocznych (co dotyczy „rocznych sprawozdań ze stanu realizacji strategii”). Pokazane są wskaźniki średniookresowe oraz docelowe. W dokumencie czytamy też, że rozwój ma być oparty „na odpowiedzialności”, co oznacza „wzmacnianie fundamentów polskiej gospodarki i kontynuowanie jej przekształceń, w kierunku zwiększenia roli innowacyjności w procesach gospodarczych” (s. 23). Rozwój ma być zatem inkrementalny, tj. oparty na procesach i instytucjach już funkcjonujących w kraju.
Wskazówka 3. Najpierw zasady a potem cele
W metodach „zwinnych” przyjmuje się, że istotne są raczej zasady na podstawie których podejmowane są działania, a nie formalny rozdział kompetencji. Zakłada się dobrowolność oraz dobrą wolę uczestników procesu. Reszta następować ma głównie za pomocą mechanizmów samoorganizacyjnych.
Wydaje się, że w SOR takie zasady zostały wyłożone. Oto one:
Selektywność podejścia (koncentracja, poszukiwanie nisz, branże/sektory)
Podejście zintegrowane (zarządzanie organizowane wokół celów strategicznych, koordynacja sektorów) i zróżnicowane terytorialnie
Współpraca, partnerstwo oraz współodpowiedzialność podmiotów publicznych, biznesu, a także obywateli przy realizacji polityk publicznych
Zwiększenie aktywności Polski na forum Unii Europejskiej oraz w bliskim sąsiedztwie
Mobilizacja krajowego kapitału
Z kolei, cel główny SOR został sformułowany jako „tworzenie warunków dla wzrostu dochodów mieszkańców Polski, przy jednoczesnym wzroście spójności w wymiarze społecznym, ekonomicznym, i terytorialnym” (s. 29). Wydaje się jednocześnie, że treść celu głównego ma mniejsze znaczenie, w kontekście jego miejsca w dokumencie. Cel opisany dość skrótowo został umiejscowiony po zasadach. Można zatem domniemywać, że cele będą osiągane „w międzyczasie”, jeżeli tylko wprowadzone będą zasady polityki.
Cele (główny i trzy cele szczegółowe) mają być natomiast realizowane głównie przez projekty kluczowe oraz flagowe. Projekty kluczowe, to przede wszystkim działania państwa w zakresie programowania i regulowania (głównie stymulowania) działalności członków społeczeństwa w różnych obszarach. Projekty flagowe, to „odnoszące się do określonego produktu/przełomowej technologii, które charakteryzują się wysokim stopniem wpływu na realizację celów strategicznych SOR, a tym samym odpowiednio dużą skalą oddziaływania na całą gospodarkę, oraz realnym bądź prognozowanym zapotrzebowaniem rynkowym” (s. 44).
Wskazówka 4. Włączenie innych podmiotów w proces realizacji SOR
W metodach „zwinnych” kontakt z klientem ma kluczowe znaczenie, ponieważ to on stanowi podstawę oceny stanu realizacji produktu.
W SOR zakłada się, że nastąpi włączenie interesariuszy w proces realizacji strategii, przede wszystkim w charakterze opiniodawczo-doradczym. W realizację SOR, na zasadzie partnerstwa, mają być włączeni „przedstawiciele partnerów społeczno-gospodarczych, stowarzyszeń i organizacji pozarządowych, jak również środowisk akademickich, regionów, oraz podmiotów prywatnych (w szczególności przedsiębiorców)” (s. 219). Jest to zgodne z już istniejącą, choć znacząco kulejącą, praktyką. Pytanie więc, jaki w istocie będzie miała przebiegać ta współpraca?
Poprawić myślenie systemowe
„Strategia na rzecz Odpowiedzialnego Rozwoju” ma być „instrumentem programowania, zarządzania, i koordynacji publicznych polityk realizowanych przez Rząd, w partnerstwie z podmiotami publicznymi, prywatnymi, oraz społeczeństwem. Strategia jest podstawą do aktualizacji obowiązujących zintegrowanych strategii rozwoju, a także weryfikacji dotychczasowych instrumentów ich realizacji – programów rozwoju, programów wieloletnich itp.” (s. 219).
W dotychczasowej debacie na temat SOR, projektodawcom zarzucano m.in. brak informacji, co do tego jakie/które podmioty miałyby realizować projekty flagowe oraz jak pozyskiwane będą środki finansowe na realizację zamierzeń rządu. Tu warto odnieść się przede wszystkim do drugiego pola debaty, tj. sposobu zarządzania procesem.
W kontekście myślenia systemowego o czynnikach warunkujących zdolność przetrwania i rozwoju Polski, dokument dotyczący SOR mógłby być znacznie lepiej opracowany. Z trudnością dostrzegłem w nim szczegóły toku rozumowania na temat fatycznych zamierzonych sprzężeń pomiędzy poszczególnymi elementami strategii. Schemat celów ukazuje je jako procesy odrębne, równoległe i silosowane, nie zaś współzależne i synergiczne (s. 37).
Egzekwować miękką władzę
W ramach SOR przewiduje się też dość złożony układ instytucjonalny – „koordynacji strategicznej realizacji” (s. 219-223). Określono dwie formy koordynacji: strategiczną oraz operacyjną. Ministerstwo Rozwoju ma dzielić odpowiedzialność za koordynację strategiczną z Prezesem Rady Ministrów, Radą Ministrów, Komitetem Rozwoju, Komitetem Koordynacyjnym ds. Polityki Rozwoju, a odpowiedzialność za koordynację operacyjną – z Komitetem Monitorującym SOR. Jeżeli zatem SOR miałaby mieć szanse realizacji w ramach „zwinnej” metodyki, to należy zastanowić się nad funkcjonującym tam założeniem o dobrowolności uczestnictwa i „dobrej woli” podmiotów zaangażowanych w proces decyzji publicznych. Wiadomo bowiem, że istnieją silne grupy interesów, które zdolne są do zawłaszczenia opisywanego procesu. Ponadto, musi istnieć rzeczywiście silny ośrodek decyzyjny, który będzie zdolny do egzekwowania m.in. „miękkiej władzy” (soft power), który da uczestnikom szeroki zakres swobody w formułowaniu propozycji oraz realizacji projektów, przy jednoczesnym zachowaniu klarowności, co do zakresu odpowiedzialności.
Na koniec, warto przypomnieć – myślenie życzeniowe kazało mi doszukiwać się w Strategii na rzecz Odpowiedzialnego Rozwoju takich wątków w myśleniu twórców SOR, których być może w ich głowach nie było. Przecież wiele z elementów było zawartych i we wcześniejszych dokumentach strategicznych (cele, wskaźniki, daty, metody zarządzania). Czy zatem jestem niepoprawnym optymistą? Z pewnością okaże się „w empirii”.
P.S. Dziękuję jednak mojemu studentowi, Panu Grzegorzowi, za to, że zauważył, że metody AGILE być może nadają się do stosowania przy realizacji zadań publicznych w Polsce.
Krzysztof Kasianiuk